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︎「その賃上げちょっと待った！」
　その前に〝1人あたり付加価値額〟を確認してみよう
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男性会社員の平均年収は1993年4,411,000円であったのに対し2020年
が4,494,000円と、消費者物価指数もインフレ係数も30年以上横ばい
のまま、戦後は必須であったはずの賃金ベースアップ（ベア）が、今で
はすっかり昔のことになっています。
ところが、周知の通り昨今は消費者物価指数の上昇からベアアップの傾
向が高まる中、はたして、収益力などが平均的な中小企業にもその対応
ができるのでしょうか。

◇中小企業はベアから入るべきではない
・大企業と中小企業の違い
大企業はインフレ局面においてベアでの対処が可能ですが、平均的な中
小企業の場合は横並びで対応すべきではありません。
なぜなら、大企業と中小企業では前提条件がまるで異なるからです。

◇中小企業の賃上げには「1人あたり付加価値額」を確認
・重視するのは「売上高」や「経常利益」ではない
中小企業の賃上げで目指すべきは、「売上高」や「経常利益」の向上で
はなく、「1人あたり付加価値額」の向上です。

・賃上げの前のハードル
「1人あたり付加価値額」を高めることができていれば、労働分配率に
余裕が生じ「少数精鋭型」で好循環型の組織を構築できます。

◇「1人あたり付加価値額型経営」には、まず己を知ることから
「1人あたり付加価値額型経営」とは、1人あたり付加価値額を最重要
経営指標と位置付けて、1人あたり付加価値額を上げるために各種マネ
ジメント、PDCAを実践する経営です。

・付加価値額の算出法
付加価値額の算出法として、最もシンプルな「中小企業経営革新方式」
を紹介します。

◇賃上げの方法はベアや昇給だけではない
・貢献度に応じた賃金格差
中小企業が大企業より勝っているところは「小回り的な対応が可能なこ
と」です。
そこで、一つの捉え方として「月収ベースで考えて、全員の賃金を上げ
る」よりも「年収ベースで考えて、上げるべき人の賃金を上げる」とい
う考え方を取り入れてみてはいかがでしょうか。

◇「1人あたり付加価値額」を向上させるプロセスとは
・経営参謀の存在
企業の将来を決めるにあたっては「緊急性は低いが重要なこと」にどれ
だけ取り組めるかがポイントになります。
それには、経営参謀になり得る外部専門家を見つけて、人材予算として
組み入れた方が、効果性が高いことがあります。

◇「1人あたり付加価値額経営」－賃金アップの成功実例－
・経営者と従業員が共に目指すものは
賃金アップに成功した3社の事例を紹介。

3社に共通しているのは、
「1人あたり付加価値額を上げなければ賃金アップはない」
というメッセージを賃金評価制度で従業員に向けて発信するとともに、
下方硬直性が高くない年収アップのしくみ（業績連動賞与や報奨金な
ど）を採用しています。
従業員側からすれば不安定な部分もあるかもしれませんが、厳しい環境
下で勝ち残らなければならない中小企業の賃金制度は、大企業とは異な
ることを認識する必要があります。

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